о проекте | стратегия | IAS | конференция ]

И. Ансофф. "Стратегическое управление"

Strategy.BOS.RU » И. Ансофф. "Стратегическое управление" » стр. 226: [http://strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=226]

 
на сайте
 
рассылки Subscribe.Ru
новости сайта Strategy.BOS.RU

 

 

6.2.1. Двойственность деятельности организации

Как мы уже говорили в гл. 3.1, фирмы осуществляют два различных и дополняющих друг друга вида деятельности.

Чтобы иметь текущий доход и существовать в течение некоторого, хотя бы небольшого, периода времени, фирма должна производить продукцию и предоставлять услуги клиентам. Для фирмы это означает эффективное производство и хороший сбыт продукции, надежное послепроизводственное обслуживание и т. д. Чтобы иметь постоянный доход и существовать в течение длительного периода времени, фирмы обычно стараются упрочить свое положение на рынке путем агрессивной конкуренции, наращивания мощностей и капиталовложений в перспективную технологию. Эту деятельность, направленную на обеспечение текущей и перспективной прибыльности в избранной сфере производства, одни авторы называют производственной деятельностью, другие конкурентной. Как отмечалось ранее, в первой половине нынешнего столетия конкурентная деятельность поглощала основную часть бюджета и внимание руководства. Это была эффективная деятельность, так как внешние обстоятельства предлагали, как казалось, неограниченные возможности для роста.

Во второй половине столетия границы роста заметно сузились. В результате фирмы сконцентрировали внимание на втором виде деятельности, так называемой стратегической, которая направлена на замену традиционной продукции фирмы новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии.

В первой половине столетия на этот вид деятельности выделялась ничтожная часть бюджетных средств, а управляющие уделяли ей минимальное внимание. Обычно она сводилась к модификациям с целью увеличения выпускаемой продукции крупные стратегические перемены происходили редко.

Во второй половине столетия внимание к стратегической деятельности постоянно росло, а стратегический бюджет вырос до таких размеров, что деятельность эта буквально приковала к себе внимание управляющих.

 

 

навигация по публикации

<<< НАЗАД

В НАЧАЛО

ДАЛЕЕ >>>

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕРХ СТРАНИЦЫ

 Перейти к обсуждению этой публикации >>>

 Версия страницы для печати >>>



о проекте | стратегия | IAS | конференция ]

 

РЕКЛАМА НА САЙТЕ

© 2000-2001 На оформление и оригинальные материалы - коллектив авторов.

webmaster


Aport Top 1000
навигация по публикации

<<< НАЗАД

ДАЛЕЕ >>>

ОГЛАВЛЕНИЕ

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ

Обсудить >>>

 Распечатать >>>



 
содержание раздела

Часть 1. ЭВОЛЮЦИЯ ЗАДАЧ И СИСТЕМНЫХ РЕШЕНИЙ

Часть 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ

ЧАСТЬ 3. ПРИВЕДЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ В СООТВЕТСТВИЕ С ИЗМЕНЧИВОСТЬЮ ЕЕ СРЕДЫ

ЧАСТЬ 4. УПРАВЛЯЮЩИЕ, СИСТЕМЫ, СТРУКТУРЫ

ЧАСТЬ 5. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РЕАКЦИЯ В РЕАЛЬНОМ МАСШТАБЕ ВРЕМЕНИ

ЧАСТЬ 6. УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ

6.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям

Источники сопротивления

6.2. Сопротивление системы

6.2.1. Двойственность деятельности организации

6.2.2. Потенциал для выработки и реализации стратегии

6.2.3. Профессиональный уровень управляющих для выполнения текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельности

6.2.4. Зависимость сопротивления от управленческой компетенции

6.2.5. Последовательность действий и сопротивление изменениям

6.2.6. Мотивация последовательности изменений

6.2.7. Сопротивление и власть в организации

6.2.8. Учет сопротивления в плане изменений

6.2.9. Выводы

6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений

6.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением

6.5. Институционализация управленческой реакции