Strategy.BOS.RU >>> И. Ансофф. "Стратегическое управление" >>> стр. 99: [http://strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=99]

Вернуться к навигации по публикации

3.1.4. Стратегическое и оперативное управление

Организации, обслуживающие среду, такие как фирма, находятся в постоянном двустороннем взаимодействии с окружающей обстановкой. Они забирают из внешней среды ряд видов ресурсов, добавляют к ним стоимость и поставляют их обратно в виде товаров и услуг.

Деятельность организации представляет собой согласованный во времени поток различных ресурсов, демпфированных резервуарами (запасы, деньги, люди, информация), которые помогают балансировать и поддерживать потоки. Они движутся не в одном направлении, а образуют контур с положительными и отрицательными обратными связями.

Успешно обслуживающие среду организации являются незамкнутыми системами. Качество незамкнутости необходимо по двум причинам: 1) непрерывное выживание организации зависит от ее способности обеспечить поступление ресурсов из внешней среды, которое возмещает ресурсы, потребленные в процессе переработки; 2) непрерывное поддержание организацией своего социального статуса. Последнее требование обусловлено тем фактом, что в дополнение к своим товарам и услугам организация оказывает побочное воздействие на окружающую среду и .общество (например, загрязнение атмосферы или студенческие бунты), которое может быть нежелательно с , социальной точки зрения.

Внутри организации имеются два основных потока (уровня) деятельности (или две подсистемы): 1) материально обеспечивающая подсистема, которая занята переработкой поступающих ресурсов в товары и услуги; 2) управляющая подсистема, задача которой состоит в руководстве и контроле за деятельностью организации.

В то время как материально обеспечивающая подсистема обычно имеет дело с различным набором ресурсов (физические материалы, деньги, информация и людские ресурсы), рабочим материалом подсистемы управления является информация. Массив информации, обрабатываемой первой подсистемой, частично совпадает с массивом, требующимся для управленческой деятельности, но в целом отличается от него.

Внутри управляющей подсистемы имеются два основных ре-• жима управления: стратегическое управление и оперативное управление[1].

Деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

Потенциал для достижения целей организации в будущем является одним из конечных продуктов стратегического управления. Применительно к фирме этот потенциал состоит со стороны “входа”—из финансовых, сырьевых и людских ресурсов, информации; со стороны “выхода” — произведенной продукции и услуг, испытанных с точки зрения потенциальной прибыльности; из набора правил социального поведения, следование которым позволяет организации постоянно добиваться своих целей.

В дополнение к потенциалу, обеспечивающему будущее функционирование организации, другим конечным продуктом стратегического управления являются ее структура и изменения, обеспечивающие чувствительность к изменениям во внешних условиях. В предпринимательской фирме это требует наличия управленческой способности замечать и объяснять внешние изменения, которая должна сочетаться со способностью руководить необходимыми ответными стратегическими действиями; материальной возможности разработать, испытать и внедрить новые товары и услуги.

Эти соответствующие возможности частично определяются архитектоникой организации. Имеются в виду:

1.производственные сооружения, их мощности, возможности и технология;

2.мощности и возможности по обработке и передаче информации;

3.организационные задачи отдельных лиц и групп;

4.вознаграждения и взыскания за исполнение порученных обязанностей;

5.структура и динамика власти;

6.системы и процедуры;

7.организационная культура, нормы, ценности и модели действительности, которые лежат в основе организационного поведения.

Стратегические возможности организации частично определяются качествами ее работников, в числе которых:

1.отношение к изменениям;

2.склонность идти на риск;

3.умение решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

4.умение решать социальные проблемы, относящиеся к проведению организационных изменений;

5.профессиональное мастерство (например, в области конструирования и разработки продукции, опытном производстве, выяснении реакции рынка);

6.мотивация участия в стратегической деятельности.

В целом задача управляющего, занятого стратегическими вопросами, заключается в том, чтобы:

1.определить и провести стратегические изменения в организации;

2.создать организационную архитектонику, благоприятствующую стратегическому изменению;

3.отобрать и воспитать работников (исполнителей и руководителей), способных провести стратегические изменения.

В то время как деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит будущую жизнеспособность организации в изменяющихся условиях, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции фирмы с целью достижения целей организации. В коммерческой фирме управляющий, занимающийся стратегией, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности, а управляющий текущими операциями занят превращением потенциала в реальную прибылей

В оперативном управлении основным видом деятельности являются определение и реализация таких форм активности организации, которые в большей степени обеспечивают достижение целей.

Конечным продуктом оперативной деятельности является-поставка товаров/услуг потребителям за определенное вознаграждение. В корпорации это обеспечивается такими видами -деятельности, как закупки, производство, реализация и маркетинг. Управленческие задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль управляющих и исполнителей .в рамках фирмы ,в процессе выполнения задач.

Как стратегическое, так и оперативное управление требуют создания и поддержания определенной организационной архитектоники, подбора и воспитания кадров с соответствующей мотивацией и подготовкой. Однако все эти моменты совершенно различны для двух типов управления.

Стратегическая социальная архитектоника нацелена на изменения, является гибкой и не имеет жестких структур, в то время как оперативная архитектоника устойчива по отношению к изменениям, нацелена на высокую эффективность.

В то время как управляющий, занятый стратегическим руководством, стремится к изменениям, склонен идти на риск, обладает навыками руководства освоением новых направлений, управляющий, занятый оперативным руководством, выступает демпфером изменений и осторожно подходит к риску, компетентен в диагностике, координации и контроле сложной деятельности. Он обосновывает, как улучшить прошлую деятельность организации, не меняя ее направленности.

Это показано в табл. 3.1.2.

Как видно из таблицы, стратегическая культура является открытой, гибкой и изобретательной; оперативная культура склонна к контролю изменений и повышению эффективности.

Табл. 3.1.2 показывает далее, что системы управления, информация, структуры организации и власти также значительно различаются при стратегическом и оперативном управлении.

Сопоставление табл. 3.1.1 и 3.1.2 показывает, что имеется тесная связь между типами организационного поведения и соответствующими видами управления: стратегическое управление требует предпринимательского поведения, а оперативное управление — приростного. Эти связи могут быть представлены в виде простой матрицы.

Проблемы, поставленные в данной книге, образуют три группы:

1.Как определить комбинированный тип организации, который оптимизирует шансы фирмы на успех (этому посвящены последующие главы ч. 3).

2.Как обеспечить эффективный переход от одного типа к другому (см. гл. 6.1, 6.2, 6.3 и 6.4).