[ о проекте | стратегия | IAS | конференция ] |
|
И. Ансофф. "Стратегическое управление" | |
Strategy.BOS.RU >>> И. Ансофф. "Стратегическое управление" >>> стр. 114: [http://strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=114]
Вернуться к навигации по публикации
С целью диагностики и планирования нам необходимо определить соответствующие компоненты управленческого потенциала более детально, чем это было сделано в табл. 3.3.1.
I. Руководители
I. Настрой
· сравнительная предрасположенность к решению внешних/внутренних проблем;
· ориентация на прошлое/будущее;
· готовность рисковать;
· модель действительности, характерная для данного руководителя: что в его представлении является важнейшим фактором успеха и каково соответствующее поведение;
· ценности, нормы и личные цели руководителя.
2. Полномочия
· сила власти в должностной иерархии фирмы;
· честолюбие и склонность к использованию своей власти.
3. Компетенция
· способности/личные качества;
· умение решать проблемы;
· стиль (навыки лидерства, основанные на политике/традициях/вдохновении/предпринимательстве/ личном обаянии);
· знания фирмы и ее окружения.
4. Возможности
· личная работоспособность;
· манера работы (например, типичный “трудоголик”).
II. Климат
5. Культура
· отношение организации к переменам: враждебное, нейтральное или полное энтузиазма;
· готовность к риску: что предпочитает руководство — избегать риска, относиться к нему терпимо или стремиться к риску; предпочитает ли оно знакомые виды риска или готово попробовать неизвестные;
· временная перспектива, в которой руководство воспринимает свои проблемы: полагается на прошлый опыт, предпочитает иметь дело с настоящим или делает акцент на будущем;
· перспектива деятельности: сосредоточены ли внимание и силы фирмы на внутренней деятельности или на внешнем окружении;
· цели поведения: стремление к стабилизации технико-экономической эффективности или к росту производства и новшествам;
· что является причиной перемен: кризис, неудовлетворительные результаты в течение долгого периода или просто постоянное стремление к обновлению;
· общее представление о действительности: что представляется руководству важнейшими факторами успеха.
6. Полномочия
· распределение полномочий между группами с различными культурами;
· степень стабильности структуры полномочий;
· бдительность власть предержащих. Не удивительно, что групповые характеристики, которые определяют культуру организации, аналогичны критериям индивидуального поведения руководителей высшего уровня.
III. Компетенция
7. Метод решения проблемы в организации: апелляция к прошлому опыту, метод проб и ошибок, оптимизация имеющихся альтернатив, создание новых.
8. Процедура решения проблем: отдельно в каждом подразделении, сразу в масштабе всей фирмы.
9. Процесс управления (неформальная и формальная системы): ориентация на прошлые показатели, знакомые показатели будущего, новые показатели будущего.
10. Информация, используемая для управления: полу* чается на основе фактических данных, путем их экстраполяции, выводится из широкого наблюдения за внешним окружением.
11. Организационная структура: тип структуры и степень ее сложности, гибкость и адаптивность.
12. Вознаграждения и экономические стимулы: труд руководителя оплачивается по достигнутым показателям, критериям роста, инициативы или творчества.
13. Определение должностных обязанностей: узко регламентированное или открытое, поощряющее поиск и инициативу.
14. Технические средства, облегчающие принятие решений (вычислительные процедуры” правила, модели, машинные программы и т. д.): ориентированы на рутинные повторяющиеся операции или на новшества и перемены.
15. Организационный потенциал: совокупные возможности линейных и функциональных управляющих, выраженные в категориях объема работы, которую может выполнить общее руководство.
[ о проекте | стратегия | IAS | конференция ]
© 2000-2001 На оформление и оригинальные материалы - коллектив авторов.