о проекте | стратегия | IAS | конференция ]

И. Ансофф. "Стратегическое управление"

Strategy.BOS.RU » И. Ансофф. "Стратегическое управление" » стр. 51: [http://strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=51]

 
на сайте
 
рассылки Subscribe.Ru
новости сайта Strategy.BOS.RU

 

 

2.3.7 * Управление набором при множественных ориентирах

В первой половине нашего столетия все фирмы ориентировали свою деятельность только на ближайшую перспективу роста, а их конкретные установки различались лишь по темпам роста. Рентабельность обычно являлась следствием роста, а синергизм обеспечивался эволюционным характером стратегического развития фирмы. О стратегической уязвимости фирмы почти никто не думал.

Обращение к истории проблемы показало, что в первой половине века фирма чаще всего единовременно занималась решением только одной задачи. Когда эта задача (например, сокращение объема запасов) оказывалась решенной, внимание переключалось на другую задачу (например, максимизацию объема продаж), обеспечивавшую рост.

Сейчас, когда обстановка меняется стремительно, такое постепенное переключение внимания стало опасным.

Интерес ко множественным целям и ориентирам возник в 50-х годах, когда обеспечение роста в ближайшем будущем уже не давало гарантии роста на более отдаленное время; рентабельность перестала быть непременным следствием роста; с отказом от традиционных видов деятельности встала проблема синергизма; нестабильные внешние условия стали порой угрожать самому существованию фирмы.

В предыдущих параграфах определено, каким шести конкретным ориентирам должен удовлетворять набор СЗХ.

1. Краткосрочные перспективы роста.

2. Долгосрочные перспективы роста.

3. Краткосрочная рентабельность.

4. Долгосрочная рентабельность.

5. Стратегическая гибкость.

6. Синергизм.

Все они обращены к решению задач, которые дополняют обеспечение таких аспектов хозяйственной деятельности фирмы, как оптимизация, поддержание стабильности показателей роста и рентабельности. В 80-х годах некоторые фирмы, особенно в Западной Европе, берут на себя (добровольно либо под давлением) еще и обязательства социального характера, решение которых, как правило, снижает результаты хозяйственной деятельности. Одно из таких обязательств, имеющее в настоящее время своих сторонников, состоит в поддержании определенного уровня занятости.

Однако, как мы видели в предыдущих параграфах, даже при отсутствии дополнительных социальных обязательств ориентиры деятельности фирмы всегда противоречивы, или предпочтение отдается краткосрочным показателям роста и рентабельности и тем самым подрываются долгосрочные; или слишком широкая диверсификация, проводимая для уменьшения уязвимости, подавляет и синергизм, и эффективность работы отдельных СЗХ.

Поэтому если фирме приходится преследовать множественные цели, они должны быть распределены в порядке приоритетности, чтобы можно было найти компромиссные сочетания противоречивых решений. Приоритеты зависят от того: а) что предпочитает руководство фирмы и ее ведущие акционеры и чего они добиваются: одни фирмы работают ради текущих прибылей, а другие — ради долгосрочных доходов от возрастания рыночной стоимости их акционерного капитала; б) как велика разница между результатами деятельности, прогнозируемыми посредством экстраполяции, и контрольными показателями, которые фирма устанавливает в соответствии со своими ориентирами; в) насколько невнимание к некоторым ориентирам — таким, как гибкость или социальные обязательства фирмы,— поставит под угрозу ее стабильность и само существование.

Как только установлены ориентиры, приоритеты и контрольные показатели, можно управлять набором при помощи следующих операций:

1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов делается так, как это описано в 2.3.2. Результатом является набор PF1.

2. Гибкость и ориентиры синергизма устанавливаются с помощью процедуры, описанной в 2.3.4 и 2.3.6.

3. Если это необходимо или желательно, устанавливаются социальные ориентиры.

4. Проверка соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным показателям проводится по табл. 2.3.4.

Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответствие контрольным показателям. По ориентирам роста и рентабельности можно воспользоваться обычными экономическими показателями и затем перевести их в баллы (шкала от 0 до 10). По ориентирам гибкости и синергизма можно использовать экспертную оценку, выразив ее в баллах от 0 до 10.

Каждая балльная оценка умножается на значения приоритетов и сумму по строке. Полученная оценка характеризует набор в целом (последняя колонка табл. 2.3.4).

Оценка набора в баллах сравнивается с максимальной величиной, полученной путем суммирования значений приоритетов и умножения суммы на 10.

Если расхождение оказывается значительным или по одному из ориентиров выставляется неудовлетворительная оценка, набор подлежит пересмотру с учетом характеристик тех СЗХ, которые должны его дополнить.

Выводится оценка нового набора PFz и снова сравнивается с максимальной величиной.

ТАБЛИЦА 2.3.4. Составление набора стратегических зон хозяйствования для корпорации
Ориентиры Рост Рентабельность Гибкость Синергизм Оценка набора
Приоритеты (Р) ДП Р1 КП Р2 ДП Р3 КП P4 ДП P5 КП Р6 Р7  
Альтернативные наборы Баллы(R) R*P            
РF1 РF2 РF3

РF == Нынешние СЗХ + Новые СЗХ -Изъятие денежных средств

ДП — долгосрочная перспектива;

КП — краткосрочная перспектива.

Сумма R*P

Если результат оказывается удовлетворительным, набор PF2 подвергается проверке на осуществимость.

Общая сумма ресурсов, распределенных между СЗХ, не должна выходить за пределы ресурсов, доступных фирме.

Капиталовложения в отдельные СЗХ должны быть выше критических точек объема.

Оценка соответствия набора ориентирам должна делаться с учетом издержек и риска, связанных с социально-политическими факторами.

Так, в большинстве западно-европейских стран в настоящее время решения о вложениях в любую СЗХ или об изъятии средств из нее должны выноситься с учетом социальных последствии.

Если набор прошел проверку на осуществимость, то в окончательно сформированном виде он подлежит подробной детализации.

Дайте полное описание как можно большему числу СХЦ. Остальные опишите при помощи тех характеристик, которые им свойственны: фаза жизненного цикла, технология, масштабы, темпы роста, рентабельность, политический климат и т. д.

Опишите сквозные линии связи (синергизм), которые будут поддерживаться в наборе.

Постройте программу развития набора с обозначением начала освоения СЗХ и изъятия из них вложенных средств, а также уровней стратегических капиталовложений.

Процедура, описанная выше, проста по замыслу, но она может оказаться настолько трудоемкой, что «за деревьями не станет видно леса». В таких именно случаях крайне желательно вернуться к простой модели, поддающейся машинному счету. Но следует избегать и противоположной опасности: если детали процесса оценки могут затемнить сущность ключевых проблем, то нельзя допускать, чтобы ее затушевали машинный язык или сложность модели. Поэтому модель должна быть диалоговой, чтобы управляющие участвовали в составлении набора, и достаточно ясной, чтобы за процессом отбора можно было следить.

 

 



о проекте | стратегия | IAS | конференция ]

 

РЕКЛАМА НА САЙТЕ

© 2000-2001 На оформление и оригинальные материалы - коллектив авторов.

webmaster


Aport Top 1000
навигация по публикации

<<< НАЗАД

ДАЛЕЕ >>>

ОГЛАВЛЕНИЕ

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ

Обсудить >>>

 Распечатать >>>



 
содержание раздела

Часть 1. ЭВОЛЮЦИЯ ЗАДАЧ И СИСТЕМНЫХ РЕШЕНИЙ

Часть 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ

2.1. Стоит ли обнаруживать свою стратегию?

2.2. Анализ и выбор стратегических позиций

2.3. Управление стратегическим набором

2.3.1. Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами

2.3.2*. Балансирование позиций фирмы в различных фазах жизненных циклов

2.3.3. Стратегическая гибкость

2.3.4*.Оценка гибкости

2.3.5. Синергизм и внутренняя взаимосвязь

2.3.6*. Оценка синергизма

2.3.7*. Управление набором при множественных ориентирах

2.3.8. Обзор планирования стратегических позиций

2.3.9. Обзор приемов стратегического анализа

2.3.10. От стратегии к действию

2.3.11. Диверсификация путем накопления стратегического опыта

2.3.12. Новая нагрузка на общекорпоративное управление

2.3.13. Выводы

2.4. Стратегические аспекты технологии

2.5. Стратегия фирмы по отношению к обществу

2.6. Стратегические аспекты интернационализации

ЧАСТЬ 3. ПРИВЕДЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ В СООТВЕТСТВИЕ С ИЗМЕНЧИВОСТЬЮ ЕЕ СРЕДЫ

ЧАСТЬ 4. УПРАВЛЯЮЩИЕ, СИСТЕМЫ, СТРУКТУРЫ

ЧАСТЬ 5. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РЕАКЦИЯ В РЕАЛЬНОМ МАСШТАБЕ ВРЕМЕНИ

ЧАСТЬ 6. УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ