о проекте | стратегия | IAS | конференция ]

И. Ансофф. "Стратегическое управление"

Strategy.BOS.RU » И. Ансофф. "Стратегическое управление" » стр. 119: [http://strategy.bos.ru/books.phtml?id=1&page=119]

 
на сайте
 
рассылки Subscribe.Ru
новости сайта Strategy.BOS.RU

 

 

3.4.2 *. Диагностика изменчивости условий

В практических целях необходимо выделить два взаимодополняющих аспекта изменений в СЗХ фирмы: изменчивость маркетинга, измеряемая ожидаемой интенсивностью этой функции, и изменчивость инноваций, измеряемая интенсивностью научно-технических изменений в продукции и технологии.

Причина различия этих двух аспектов заключается в том, что их характеристики не обязательно совпадают. Например, в период с 1930 по 1950 г. в автомобильной промышленности США динамика маркетинга отличалась скачкообразностью и непредвиденностью, а динамика научно-технического прогресса колебалась между расширением и изменением. В этот же период в некоторых технологически интенсивных СЗХ степень изменчивости инноваций была высокой, а изменчивость маркетинга — низкой. Табл. 3.4.2 и 3.4.3 могут служить для определения этих двух аспектов изменчивости.

В обеих таблицах левый столбец показывает, что уровень изменчивости определяется конфигурацией переменных. Функциональная взаимосвязь между этими переменными неизвестна, поэтому мы будем пользоваться методом анализа профиля.

Поскольку в различных СЗХ набор переменных может меняться, при пользовании данными и всеми последующими таблицами, необходимо соблюдать определенную последовательность. Первый этап—изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области, и добавить недостающие.

Широкое применение этих таблиц в практике управления показало, что, как правило, требуются лишь незначительные модификации списка переменных. Например, в отраслях оборонной промышленности основным фактором изменения уровня инноваций мог бы считаться “масштаб государственной помощи” или “уровень НИОКР”. Для многих фирм существенным фактором уровня изменений в маркетинге может быть “вторжение японских конкурентов”.

Следующий (второй) этап — обвести название каждой переменной, представленной в табл. 3.4.2 и 3.4.3, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательных уровней маркетинга и инновации. 1ретии этап — начертить две вертикальные линии—пределы, в которых будут колебаться изменения условий

Четвертый этап — вписать оба диапазона (инноваций и маркетинга) в табл 3.4.4, чтобы образовать квадрат под названием “область успешных действий”. Стратегии и возможности попадающие в этот прямоугольник, окажутся прибыльными хотя и в разной степени, а те, что не попадут в его пределы — неприбыльными. Таким образом, точка S1C1 обозначает бесприбыльное сочетание стратегий и возможностей

В нашем примере (табл. 3.4.4) форма прямоугольника говорит о том, что окружение будет более терпимо относиться к различиям в уровнях конкурентной активности и менее терпимо—к индифферентным новаторам

Как подробно описано в гл. 2.3., большинство сегодняшних фирм функционируют в различных СЗХ, что, конечно, отражается на профиле. Поэтому уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.

 

 

навигация по публикации

<<< НАЗАД

В НАЧАЛО

ДАЛЕЕ >>>

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕРХ СТРАНИЦЫ

 Перейти к обсуждению этой публикации >>>

 Версия страницы для печати >>>



о проекте | стратегия | IAS | конференция ]

 

РЕКЛАМА НА САЙТЕ

© 2000-2001 На оформление и оригинальные материалы - коллектив авторов.

webmaster


Aport Top 1000
навигация по публикации

<<< НАЗАД

ДАЛЕЕ >>>

ОГЛАВЛЕНИЕ

ДРУГИЕ ПУБЛИКАЦИИ

Обсудить >>>

 Распечатать >>>



 
содержание раздела

Часть 1. ЭВОЛЮЦИЯ ЗАДАЧ И СИСТЕМНЫХ РЕШЕНИЙ

Часть 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ПОЗИЦИИ

ЧАСТЬ 3. ПРИВЕДЕНИЕ ПОТЕНЦИАЛА ФИРМЫ В СООТВЕТСТВИЕ С ИЗМЕНЧИВОСТЬЮ ЕЕ СРЕДЫ

3.1. Первоначальная концепция стратегического управления

3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению

3.2. От стратегического планирования к стратегическому управлению

3.3. Концепция организационного потенциала

3.3.1. Функциональный потенциал

3.4. Анализ стратегической позиции

3.4.1. Степень изменчивости—агрессивность—открытость

3.4.2*. Диагностика изменчивости условий

3.4.3*. Определение агрессивности стратегии фирмы

3.4.4*. Определение возможностей

3.4.5. Истоки нашего примера

3.4.6. Многообразие возможностей

3.4.7. Планирование и анализ стратегической позиции

3.4.8. Управление преобразованием стратегической позиции

3.4.9. Выводы

ЧАСТЬ 4. УПРАВЛЯЮЩИЕ, СИСТЕМЫ, СТРУКТУРЫ

ЧАСТЬ 5. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ РЕАКЦИЯ В РЕАЛЬНОМ МАСШТАБЕ ВРЕМЕНИ

ЧАСТЬ 6. УПРАВЛЕНИЕ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ИЗМЕНЕНИЙ